成长型房企运营体系如何建设?这五个步骤要掌握

中国新型城镇化进程，正在进入城市群引领高质量发展的新时代，作为关中平原城市群的核心，西安成为第九个国家中心城市，发展潜力巨大。但同其他中心城市相比，西安目前的市场还处于“价值洼地”，因此西安未来的发展被众多房企所看好，一线房企纷纷布局西安及周边的新区。在这几年的博弈中，许多本土企业因为运营体系的不健全，错失了项目和人才，也错失了企业的发展机遇，甚至有些已经走向凋零。但也有一些本地房企，抓住了市场的红利，通过强化内功建设和运营体系搭建，在百强环伺，日渐激烈的市场竞争中突围而出，这些企业究竟是怎么做的呢？背后的底层逻辑是什么？我们今天就来一起看看。

今天我们的主角，陕西国润投资管理集团有限公司（以下简称国润），用两年多的时间，实现了运营体系从无到有的转变，西安明源作为国润转变的合作伙伴，深度参与了整个建设过程。

今天我们专访了国润运营体系的操盘手，集团运营中心李总，为大家深度解析国润运营体系建设背后的底层逻辑。

李总：“西安的政治定位和文化底蕴，是西安长远发展的根基，国润一直非常看好西安这个城市的前景。但是之前缺失运营这部分，我们错过了很多市场机会，比如土地，营销等方面。有了这些惨痛的教训，所以我们下决心做了管理提升和改革。”

（国润集团运营中心李总）

背景介绍

国润发轫于2006年，是以城市建设和物业投资开发为主的综合型企业，其开发的项目有区域知名的“国润城”，咸阳的一线湖景名邸“国润翠湖”及西咸首席复合产业综合体“中创悦丝路产业园”等。

明源与国润于2014年开始合作，搭建了销售管理平台。伴随长期的宏观调控和市场竞争的持续加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返。同时，在企业内部，项目开发过程中的运营管理缺失导致的问题开始出现，比如项目经营目标模糊、项目总控计划各专业线条没有形成一盘棋，各自为政，导致企业内部管理协同性差、部门之间推诿扯皮。同时在对项目现金流的关注上未充分考虑供销节奏匹配、销售竣备匹配；销售交付匹配，又直接导致项目年度经营指标的落空。

痛定思痛，国润下决心启动企业“内功”建设，寄希望通过运营管控增值提升企业核心竞争力。2018年初，集团总经理张总提出“让公司慢下来，通过两年时间把内部管理好好整顿，上一个台阶。”同年4月，国润在经历一番曲折和试错后，终于再度携手明源，合作计划、成本、招采三大系统，初步建立企业运营管理体系。

建设路径

明源围绕房地产项目运营管理这一主题，对国润进行深入调研，结合国润当时的现状，制定五大方针“明权责、建标准、强计划、优会议、重考核”，以此作为本次项目实施的建设路径。

01

明权责

管理最基础、最朴素的原则就是各司其职。

运营体系的建设离不开组织的支撑，集团行政人事管理中心携手明源，对集团组织架构进行了梳理，成立“七大管理中心”：营销管理中心、设计管理中心、工程管理中心、运营管理中心、成本管理中心、行政管理中心、财务管理中心，明源方提供全部的轻咨询支持（岗位、组织、权责、流程、微组织、薪资结构等），并结合信息化系统，实现权责和流程的固化落地。

02

建标准

明源：“李总，您认为建标准的重要意义是什么？“

李总：“正是因为本土企业没有标准，所以前期测算周期非常长，导致后期变化也比较多。”

有了组织的支撑，国润开始进行标准化梳理。一线企业有成熟的开发体系，许多开发前期的内容能够快速确认，得益于统一的产品线和高度的标准化，而我们一些企业还在“摸着石头过河”。完善企业的标准，目的是提升项目一次做对的能力。目前，国润完成了项目的主-专项计划模板1.0到2.0版本的升级，同时完成工程、设计的标准工期的梳理。运营部门只管控里程碑和一级节点，项目公司管控二级和三级节点，按照模板和标准工期，项目公司在里程碑和一级节点的时间要求下独立编制项目二三级部门月度计划。此外，与明源共同梳理了各类数据的统计口径及报送标准，便于运营指标管控数据的抓取。

（关键节点监控）

（动态货值分析）

03

强计划

初级阶段的计划可以参考，可以复制，但最终还是要带有企业自身的特点。

梳理项目总控计划的过程是非常“痛苦”的，由于公司没有人接触过运营管理，李总临危受命的同时，也开始了她的学习之路。最初先是套用一线企业的模板，多家拼凑，形成了一个有三百多个节点，分部门汇总而成的总控计划，在使用中发现不符合项目的开发流程，各部门的关联工作也没有形成协同。因此，明源结合本地客户的主项计划模板，与国润共同刷新了项目总控计划，并明确每个工作项对应的主责人。计划汇报不再月底统一进行，各主责人务必在工作项计划完成日期前，在明源系统完成进度汇报。系统根据汇报情况，生成该工作项的具体得分，为后续的“重考核”打下基础。

04

优会议

李总：“原来我们的月会开整整一天，但最后讨论出的成果并不多。产生了会议决会议是项目开发过程中的重要环节，也是一个企业定期回顾经营情况和解决问题的手段。和众多房企一样，国润的许多决策也是由会议产生的，但“会而不议、议而不决、决而不行、行而无果” 的状况仍在许多企业中上演，究其原因，一是会议缺乏合理规划：会前准备不足，会中流程和要求不清晰，会后跟踪缺手段；二是会议的严肃性、重视度的缺失。因此明源从会议标准开始，围绕“决策、协调、效果”梳理月度运营会议卡片。

明源梳理了项目“运营会议卡片”会前由发起中心/部门在明源ERP中发起会议，关联会议相关资料与报表，下达会议通知，各参会人手机确认形成会议回执，提前准备汇报材料。会中各中心及各项目依照既定顺序，在规定的时限内进行汇报，汇报完成后接受其他部门质询。

公司要求各部门在日常工作过程中主动沟通，对于部门交叉多和重、难点工作问题要通过跨部门研讨会来解决，只有经过横、纵向的充分沟通还难以决策出较佳方案的的事项，才会上升到月度运营会上进行决议。各部门汇报完成后，由总经理及董事长总结发言，并部署下月重点工作。会上产生的相关决议，由运营部生成会议决议，在系统中下达给主责部门，作为该部门的月度工作项，如果对工作项存疑或者延误，会主动与运营部门沟通解释，告别了“运营追着问”的场景。

国润经过一段时间的磨合，大家适应了新的开会模式，不断优化和调整后，现在的国润，13个汇报主体的月度运营会已缩短至3小时内完成，会议质量得到极大的提升，国润已经换上了全新的强大引擎。

05

重考核

考核的目的是让大家始终朝向目标，而流于形式的考核不仅达不到效果，反而会滋生很多的管理问题。

为了保证项目运营的各项目标能够有效达成，各房企除了出台相应的运营管理制度为运营体系保驾护航之外，还需要一整套绩效考核来有效支撑运营体系的落地。通过绩效管理体系，帮助公司、项目团队和个人明确各自的整体目标和阶段性目标。但许多房企反馈自家的绩效考核已流于形式，个人及部门考核结果非常好，但项目目标却未达成。如何将个人计划与项目总控计划联动，并把考核推行下去、落到实处成为了一大挑战。

首先解决个人计划与项目总控计划“两张皮”的问题，部门计划的来源是：主项计划、专项计划、会议决议、高层交办和部门本期日常工作，将这些工作项清晰的划分为不同的工作类别，并赋予不同的权重，以此来形成牵引，让各部门工作重心向主项计划的“一、二级节点”偏移，部门计划分解后，形成个人月度工作计划。结合明源ERP，在编制部门月度计划时，相关工作会自动纳入部门计划，实现强关联。

其次需要明确“怎么考？”，国润的运营体系要求项目在前端要做详细的投资收益测算，因此新项目根据净利润、现金流、营销费用、管理费用、计划达成率等维度考核。项目公司的考核结果，是项目总的考核评分，项目的最终得分确定项目的奖金额，项目公司内部的各岗位，按照岗位职责完成情况由项目总进行考核，最终个人的考核成绩通过项目考核评分加权个人考核得分，确认个人对应的绩效工资和业绩奖金，真正做到个人绩效与项目业绩强关联。而老项目比较难处理，因为当时并没有制定经营指标，最后确定通过销售目标达成率、目标成本控制率、计划达成率、客户满意度做组织绩效部门进行考核权重占比80%，学习成长作为管理绩效由行政人事进行考核权重占比20%。

在交流的过程中，李总不断提及“强考核”，这是她这套运营体系能够落实的关键，而“强考核”能够推行则来源于老板的“决心”和运营人的“公心”。项目的成败与参与项目实施的各个业务部门息息相关，而运营则是项目按照既定目标顺利达成的保障，任何一个部门有问题都是运营的问题，在国润运营的考核得分是所有参与考核部门得分的平均分，想要做好运营，独善其身是不可能的。

国润之变

随着运营体系的不断成熟，国润在标准化梳理上产生许多成果，愈加重视前期的项目投资测算，并根据项目税前利润+项目回款+项目成本结余等内容建立激励奖金池，来激发企业的活力和斗志，这是国润的排名前列大改变。

国润的第二大改变是效率，除了上文提到的会议效率大幅提升之外，我们了解到国润的决策效率也有明显提升。比如流程审批，原来一个流程较快3-5天，最慢十来天，现在一般事项13小时，图纸类审批流程3天审批完成并归档。每次月度运营会上李总的运营报告中都会“点名”超时的节点审批人，包括各级领导，逐渐大家养成了“今日事今日毕”的习惯，休息前打开明源手机端，先完成待处理工作。再比如借助信息化系统，提升了数据抓取的及时性和准确性，客观公正，杜绝人工的纰漏和低效能工作，使得更多的精力放在数据分析与决策中。

本年一月审批数量1136条，按时审批率97

国润的第三大转变是协同，首先由于公司高层的持续关注，各部门对新的管理方式和系统管理逻辑积极学习，逐渐国润形成了一种氛围，积极寻找协同，紧盯自己的工作节点同时，会关注前后置任务的完成情况。这种良好的氛围一旦形成，会让企业进入良性循环。

明源：“李总，完成运营体系的搭建后，您认为国润的较大的转变是什么？”

李总：“站在更高的视角去看项目的整盘，从单一计划达成向项目经营目标转变。”

结束了当天的采访，李总留给我们的直观印象是果断、干练，学习能力极强，这也是运营人所需要具备的核心属性。从大学任教，转变为国润集团的行政人事管理中心负责人，再转任运营管理中心负责人，这样的转型，伴随着大量的专业知识需要学习，李总对这个艰辛的过程并未过多提及，只是说道“只要管理需要，我就去学，只有自己真的学清楚了里面的门道，别人没才法糊弄你。”

许多企业在运营管理上面临“要么是没人抓，要么是没法抓”的窘境，其实组织+系统配合才能实现运营的有效管控。在国润改革的道路上，明源一路陪伴，双方携手共谋企业的运营管理体系建立之法，最终借助信息化平台落地。随着国润不断的向“大运营”迈进，我们相信在地产这个“主战场”，国润一定大有可为！