大处着眼、小处着手,从认质认价管理发力,做实成本控制

认质认价对成本控制的重要性

近年来,陕西的经济实力跃上新台阶,经济的发展带动了房地产业的迅速成长，作为新的经济增长点，房地产业的重要性不言而喻。然而,房地产业在享受高速发展带来的高收益的同时，也必须承担随之而来的高风险、高压力。在政府宏观调控力度加大,“营改增”税制改革,房地产业内外部竞争加剧，资金回收及取得压力持续加大，土地成本、材料成本、人力成本三大成本持续上涨等多重因素的综合作用下，房地产开发企业的利润被不断稀释，不少中小房地产开发企业甚至面临着资金链断裂的危险境遇。在此“生死存亡”之际，房地产开发企业急需一个出口来释放由资金紧张、利润被稀释所带来的巨大压力。基于对经济效益的考虑,降成本就自然而然地成为不少房地产开发企业的选择。

在工程建设计价组成分析中，占成本比重比较大是材料部分，从明源地产研究院的统计数据来看，材料成本会占到整体开发成本的20%。从西安市场来看，普通住宅建安成本平均在 2300~2800 元/平方米左右，占总成本的 57%，这其中有60%以上是材料费用。

认质认价管理典型的三个痛点

材料价格的变化幅度将直接影响工程成本，材料价格频繁变 化及市场供求关系影响往往成为承发包双方产生争议和纠纷潜在因素，如何抓好“工程材料认质认价”达到优化工程成本管控，最终达到提升企业效益和增加企业市场竞争力的目的？

在实际工作开展的过程中，我们经常听到这种声音：

“一个认价单较快三四天，半个月算是正常的，甚至走一个月走不完的也有，项目延迟了，现场工程师成了背锅侠”

“结算的时候一堆纸质的单据，得一个档案袋一个档案袋去查找，光找单子就得找半天，遇到供应商年底催款一堵门，有些只是算了个大概就付了款，最后一核，发现超付了”

“具体的认质认价会对动态成本造成多大的影响，也没详细算过，大部分会在合同签约金额的基础上浮动3%、5%，成本怎么控得住”

种种声音反映了在认质认价管理中，有三个行业通病无法得到有效的解决，造成效率低下和成本控制失守：

1.规范性差：认质认价工作涉及的业务链条长，制度文件要求多，在业务流转的过程当中，稍微有一个地方出现纰漏，就会造成很大的影响，甚至影响后端的付款和审计。

图2：认质认价业务链条

2.协同效率低：认质认价涉及多个部门，对跨部门协同要求高，容易造成询价周期漫长，对项目施工进度造成影响；同时造成成本归集滞后，无法支撑动态成本及时查询的要求，加大成本超支风险；

3.询价议价难：市场材料价格变化快，而供应商资源有限，圈子就这么大，时间久了，询价人员将无价可询，就算想尽办法拿到报价，往往也不是最优惠报价。甚至我们发现，有些施工单位和材料供应商签署有供货协议，而这些材料供应商大多在某个区域是垄断的，导致我们询价人员往往得不到真实报价，在议价时也很被动；

以上三点如果得不到有效解决，成本就无法真正得到有效的控制，这已经成为了房企的共识，一些企业也在探索新的管理创新模式，并取得了一些不错的成果。

T企是一家以城市新区土地整体开发整理、基础设施建设与运营、科技产业投资与经营为主的多元化国有独资有限公司，目前有多个城建、地产类项目开发。今年是T企的成本控制年，上文提到的三个痛点也是他们急需解决的。基于此，明源方和T企展开了深入交流，并通过“管理梳理+IT落地“的组合解决方案，帮助T企优化认质认价管理，支撑公司成本控制的年度目标。

认质认价管理提升策略

本着治标治本的原则，我们从问题的源头进行分析，通过三个核心动作，优化T企的认质认价管理。

1、成本管控倒逼，宣贯必要性和重要性

本次的“管理+IT”目标是为T企提升整体的成本管控水平，是公司年度重点工作，而认质认价是其中的一个环节，所以工作一开始，我们先通过业务内训进行思想统一，将成本管控的必要性和重要性进行宣贯，并从如何确保动态成本数据准确这一目的向下分解到每一个业务环节应该做什么，怎么做，具体的要求是什么。

图3：明源成本管控内训简介，点击图片可咨询本节课程

2、优化管理规范，强调适用性和落地性

思想统一后，工作开展就减少了很多对抗和内耗。第二要解决的是标准的问题，对原有管理制度进行优化。通过和业务条线上各个岗位的深入调研，我们找到了原有制度和流程在实际运行过程中繁琐、不合理的地方，并结合企业的情况进行了不同程度的优化：

（1）细化认质认价要求：将需认质认价的材料进行细化，按照重要程度（一般、特殊）、估价金额范围（50万作为分界点）进行了界定，并明确了每一个类别的管理流程和权责；同时也对一些制度进行了明确，如：

●承包单位应在认质认价前，报送《材料(设备)认质认价单》，明确使用部位、认价原因及附件资料等，充分考虑加工订货周期。一般材料提前50天，设备类提前60天，进口设备类提前90天。提交监理公司，工程管理部审核后移交至内控部，如有样品一并报送。若因承包单位未及时报送认质认价资料，造成的一切损失由承包单位承担；若因其他原因导致认价工作延迟的，追究责任单位（部门）责任。对于计划外漏报项，原则上当月不予处理；

●发包人认质认价的材料，若承包人未按与供应商签订的采购合同中约定的支付条款支付相应材料设备货款，且该行为影响了发包人社会信誉、工程进度、工程验收的同时，发包人有权力直接代承包人向供应方支付相应款项，并在承包人的工程进度款中全额扣回，同时收取发包人为承包人代缴纳费用额的银行同期贷款利率和5%的手续费。

● ……….

（2）优化职责分工：基于业务流程的协同难点，将各个部门在认质认价流程中要承担的具体责任和要求进行了明确，特别是业务办理上下游的交接标准。

图4：优化后的认质认价职责分工

（3）优化业务操作流程：细化了流程每个步骤的具体工作内容、工作时限、成果表单等内容，让每一步流程都做到要求明确，提高了业务开展的准确性和合规性。梳理清晰操作流程，也方便新员工快速熟悉和进入工作状态。

在审批环节，还专门针对审批人员，设定了流程每一步的审批要点，各司其职，让每一个审批岗位都知道自己应该审核什么内容，大大提升了流程的审批效率。

制度标准的梳理是管理提升的基石，有很多企业经过管理咨询，已经有了全套的管理制度；有的企业也有外来的明星经理人，带来了全套的管理制度，但依然在业务开展过程中存在很多问题。制度标准的订立，一定要遵循量体裁衣的逻辑，要符合企业的规模、人员水平和企业特色，适用的才是较好的。

3、改造业务流程，提升效率和便捷性

制度和流程梳理完成后，还要解决两个关键问题，排名前列个是要确保制度和流程在运营过程中不跑偏。无论多么优质的制度，随着时间的推移和项目工作量的增加，都必然会出现一定的变形。而通过把制度流程线上化，变成IT工具里的一个个管控和检查点，通过系统来强制验证流程的合规性，可以有效防止制度变形。

首先将线下梳理的制度、流程、表单全部放到IT系统中，让业务的流转，通过系统来进行，将认质认价流程分为【项目现场确认】、【地产内部审批】两个环节。

（1）项目现场确认：现场工程师通过手机发起认质认价流程，上报至监理、甲方工程人员初审；成本协同APP的应用，将原来纸质填写的模式进行升级，可以现场拍照、上传附件，操作简单，流转的效率更高；

图6：由成本协同APP发起的认质认价单

（2）地产内部审批：现场确认通过后，流程自动转入成本系统中进行后续审批，地产公司的相关部门按照要求审批，现场人员也可以随时通过APP了解当前的审批进度，做到前后台的高效协同；

图7：完整认质认价审批环节

所有的流转单据形成统一台账，并且每一份单据都有少有的二维码，后续可通过后台，或者手机APP扫描，随时查看认质认价具体信息和审批情况，再也不会担心因为单据丢失造成结算扯皮和成本归集滞后的问题。

审批通过后的认质认价数据也会自动归入动态成本，确保动态成本数据准确。

图8：自动汇总的认质认价台账

通过成本协同APP，将流程全部线上化，给予施工现场各方人员便捷的工具，充分调动起施工单位的积极性，将整个业务流转的效率大幅提升。认质认价只是整个成本协同APP的功能之一，完整的功能还包括现场签证、产值申报、付款申请、合同台账等共计八个功能模块，涵盖了施工现场成本管控的所有核心场景，在这里就不一一进行介绍了。

图9：成本协同APP工作台

总结来看，首先通过内训宣贯，将成本管控的理念深入人心并分解成具体的管理要求下发，让公司上下一条心；其次通过管理梳理，将最适合企业的管理标准和流程制度固化下来；最后通过职能的IT工具，将管理标准和流程在线化，确保管控要求不跑偏，并大大提升业务办理的效率。

管控落地执行以来运行良好，最直观的表现为业务办理的效率比以往提高了至少30%，更重要的是通过系统能够及时的反映出动态成本的数据，让公司的目标成本管控进入了事前管控的新阶段。

接下来我们还要在供应商这个板块发力，首先是加大前端供应商的寻源，来解决因为供应商储备不足所导致的询价议价难的问题。通过对接明源云采购平台，拓宽寻源渠道，共享平台上的18万+家供应商资源，通过合理的价格控制，达到降低成本的目的。后续要完善供应商的选用育留机制，不断优化供方结构，进一步降低成本。

图10：选用预留供应商体系

成本控制的手段多种多样，T企通过内部洞察，大处着眼，小处着手，抓住成本管控的核心关键点做深做透，以一个点撬动一个面，取得了非常不错的管控效果，非常值得成长型房企借鉴学习。借助本文抛砖引玉，希望能对您有所启发，将贵公司的成本控制做到实处。