高质量发展,F国企“十四五”战略破局与数字化建设探索实践

地产行业马太效应持续，强者恒强，大型房企凭借规模优势在一二级市场占据上风，地方国有房企的生存空间不断被压缩，如何进行战略规划才能在“十四五”期间突破重围、迈上新的台阶，已成为众多国有房企掌舵人需要审慎思考的问题。

本文以陕西西咸新区某国有房企-F企的“十四五”战略规划为例，分析区域国有房企如何弯道超车、实现跨越式的高质量发展，同时结合了陕西多家地产企业的战略规划方案，相信相关数据和内容对广大成长中的国有房企来说将具有借鉴意义。

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F企在战略、能力和机制等层面亟待优化

F企是区域国有开发企业，重点承接西咸城市综合运营集团区域业务开发建设任务。“十三五”规划定位为“打造成集代建、高品质住宅、综合地产、物业服务四轮驱动的“西安一流综合地产开发商”，以“服务集团、立足沣东、辐射西咸”的策略进行区域布局，按照”以物业开发销售为主，商业运营为辅，物业服务全产业链一体化”的商业模式进行运作。

“十三五”期间F企销售规模不到100亿，各项指标达成情况一般，究其原因主要有以下四点：

1、企业“十三五”战略预判有偏差，同时缺乏匹配的战略行动计划。

“十三五”是我国房地产企业大发展、大跨越的机遇时代，而F企的战略定位缺乏对行业趋势的前瞻性预判，在战略上弱化规模增长的要求，导致错失行业发展机遇。同时，在战略举措和能力建设等方面执行情况不到位，也导致项目进度、销售情况和拓展情况等与规划出现偏差，现有住宅开发节奏滞后，规划财务指标基本难达标。

2、能力建设上，开发能力、产品策划能力、运营能力和资本运作能力都有较大的提升空间。

从地产开发全价值链条（见图1）来看，一头一尾（投资、产品和营销）是项目价值实现的关键环节。经调研分析，与行业标杆企业相比，F企在投资策划、产品研发、工程管理、运营管理、成本控制、商业运营和资本运作等方面都有待进一步加强。

3、体制机制不灵活，组织管控模式、流程制度、关键岗位胜任力有待优化。

在组织架构上，“十三五”期间F企对项目的管控属于半事业部管控模式，采用弱矩式管理，总部强控。项目总对项目的统筹力度弱，权限小，缺乏灵活性，严重影响开发效率。

在流程制度上，目前存在授权不足、审批事项多、管控环节多和决策层级过高等现象。

F企“十四五”战略破局与数字化建设探索

”十四五“是中国经济转型、国企改革的关键期，政策调控的长期化与常态化、城市群与都市圈的加快崛起、地产行业由增量发展向存量发展转型等宏观层面的趋势将对地产行业产生重大影响。房地产行业的发展逻辑将面临调整与重塑，企业竞争的维度将全面升级。

在此背景下，地方国有房企作为城市开发建设的”先锋军“，需深入思考四大核心问题：

1、行业从增量向存量转型的大背景下，如何实现产品力的突破与发展模式的突破，应对行业转型挑战？

2、 大西安的都市圈建设将带来哪些发展机遇，公司如何发挥本土优势与国企身份优势，通过分享区域发展红利成为区域领军型企业？

3、 如何定位好住宅地产与商业地产的关系，实现各产业板块间的有机联动与健康发展，既能确保当前发展增速，同时为长远发展奠定根基？

4、公司如何借助金融领域开放的创新机会，推动存量资产的资本化运营，实现由重资产向轻资产的转移，为企业带来增量发展资源？

基于上文所述的四大核心诉求，F企构建了“十四五”期间的战略规划全景图（见图2）。主要从四个方面提出了整体的应对策略。

1、 明确战略基调，实现高品质的稳步增长与可持续发展的新生态地产。

F企业将主要的发展基调明确为实现高品质的跨越式增长，聚焦可售性物业的开发，快速做大企业规模。同时提升持有型产业的经营和服务能力，实现资产增值保值，扩大品牌影响力。

在此基础上，“十四五”期间F企将力争成为“西安较具竞争力的地产综合开发商”。推进西咸新区一体化，进入双核心时代；“有竞争力”即在规模、产品与品牌等方面打造一定的竞争力和影响力；“地产综合开发商”即在业务结构上，从地产开发延伸到运营服务领域，为实现城市升级及美好生活需求提供综合型产品和服务。

为此，F企细化了两大建设目标：

业务目标：实现高品质的增长。品质层面一方面是经营品质，体现为高利润率和高ROE；另一方面是产品品质，表现为强产品力和强服务品质。增长层面一是通过内生驱动，由投资推动规模增长；二是外部借力，通过与外部企业的合作开发、收并购等实现规模扩大。

管理目标：“十四五”期间F企将分三个不同阶段开展重点工作，明确不同发展阶段的战略主题与管理重点（见图3）。

在区域布局上，F企明确了以西安为大本营，重点拓展西咸新区，关注陕西省内其他城市以及机会型辐射的整体拓展原则。具体操作上，F企构建了城市进入模型和项目投资经营定位模型，以实现合理布局、精准投资。

首先，城市进入模型辅助该企业从城市价值分析和城市风险分析两大维度，对西咸新区4个区域进行进入性分析（见图4）

其次项目投资阶段经营定位模型则提供了一整套拿地方法论，帮助F企明确拿什么样的地、去哪些板块拿地、做什么样的项目等等（见图5）。

通过分析上述四个主要因素，可以对投资项目类型归属做综合判断，帮助F企业寻找匹配经营定位地块，判断项目经营方向，助力企业在推动战略目标实现的过程中有效作出较佳投资决策。

2、 促进能力提升：精准适配商业模式，梳理业务组合，明晰业务举措。

匹配F企的发展诉求，在能力提升层面主要通过以下三方面的工作实现：

1） 商业模式精准适配：“一个核心”与“四条途径”

“一个核心”即寻找拿地即售型项目，控制短中长期项目比例。专注于开发即售型项目的拓展，避免涉足大规模的持有型物业，助推企业实现现金流快速回笼和规模增长。

“四条途径”即以协同换资源、以合作换空间、以周转换现金流、以品质换利润。一是加强与集团内部各兄弟板块的协同，以获取优质低价土地资源；二是通过合作开发，在短期内快速弥补企业在地产开发业务板块上的短板，扩大规模；三是通过快速周转项目牺牲一定利润换取现金流，实现快速滚动开发；四是通过高品质项目实现产品溢价，获取增值利润。

2） 梳理业务组合：规模驱动，结构优化，强化抗风险能力

十四五期间，F企要形成”规模驱动、结构更优、抗风险能力更强“的业务组合。在十四五期间，形成以”物业经营及服务为重点提升，优化资产结构，提升品牌价值，为公司长期发展提供支撑。

3） 明晰业务举措：投资发力，产品升级与运营提升

“十四五”期间，F企的业务举措可以概括为投资发力、产品升级和运营提升三个方面。

投资发力，是根据提升开发效率的总体战略目标，立足房地产行业“萧条期-复苏期—扩张期—衰退期”的市场周期，在萧条期苦练内功、低价收储，在复苏期及扩张期快速扩张、均衡发展。

产品升级，是在合理制定产品线规划的同时，同步推进产品标准化体系的建设，重点优先梳理住宅产品标准化建设，同时匹配和完善客户服务标准、采购标准、工程质量控制标准与产品设计标准，以标准体系支撑产品标准的落地和实施。

运营提升，包括三个方面：建标准、配机制、控成本。建标准，分类建立运营标准及监控节点；配机制指完善管控模式，建立健全会议管理机制与全周期考核机制；控成本要求完善目标成本管理体系，强化供方管理体系。

3、 体制机制升级：明确权责分工，完善人才机制，长短激励相结合。

在体制与机制升级的层面，F企主要从组织支撑、人才发展和组织激励三个层面入手来进行优化。

在组织支撑上，明确管控模式与权责分工。明确项目管控模式，厘清F企与母集团、F企与事业部、项目公司之间的授权界面，做到各级组织定位和权力清晰，分工与职责明确，为企业的战略发展提供组织支撑。

在人才发展上，完善岗位评估体系与核心人才培养机制，奖优罚劣双管齐下。建立关键岗位评估标准和机制，完善人才引进与培养机制，不断优化人才梯队。

增强绩效考核的业绩导向和结果导向，提升量化指标的考核比重；同时在执行过程中强化绩效考核的规范性和严肃性，以实现有效激励和约束。

4、 数字化重构业务模式 提升生产效率。

数字化正在以不同的方式改造价值链，并为增值和更广泛的结构变革开辟新的渠道。当前，国有房企数字化转型正全面展开，必将为产业格局优化和产业链现代化带来深刻影响，引导数字经济和实体经济深度融合，推动经济高质量发展。

十四五期间，F企以信息化战略为基础，构建统一的信息平台，为业务协同综合提效打好基础，重构地产项目开发业务流程，通过建业务标准，强化数字化底座，实现三化叠加：公司管理数字化、业务拓展数字化、业务创新数字化，以数字化管理系统为抓手，为企业提升抗风险能力、反脆弱能力。

结 语

F企通过梳理”十三五“规划的完成情况，瞄准关键性问题，明确了”十四五“的战略选择关键，确定了发展基调。在此基础上，通过梳理业务组合、建立管控机制、优化业务流程、推行产品标准化、应用数字信息化等一系列步骤，提出了”十四五“弯道超车的方案。相信F企定能如尖刀一般推动企业增长，实现跨越式发展。